Paradoxe assez commun : la plupart des chefs de projets, lorsqu’ils planifient et estiment la charge de leur projet, oublient leur propre activité et plus généralement l’activité de management …Ce même paradoxe se retrouve également dans nombre de systèmes qualité. Les processus de conception et réalisation sont généralement décrits. Les processus de contrôle, un peu moins souvent.
Les processus de management sont limités aux processus de management du système lui-même. La traditionnelle boucle PDCA.
Ce faisant, on a tendance à oublier que chaque étape doit également être managée.
La conséquence pratique est, faute d’apparaître explicitement, la charge de management est exercée en temps masqué et de fait, n’est pas réalisée.
En particulier dans les marchés, il convient de ne pas se laisser endormir par les discours sur le management, la préservation de la compétence, l’encadrement des équipes de réalisation, voire le tutorat par les sachants et encadrants sans avoir vérifié :
- Si l’activité de pilotage est effectivement prévue et chargée.
- Si les personnes en charge de ces activités sont identifiées et en capacité réelle de les réaliser.
- Si ces activités sont bien mentionnées au contrat et la charge incluse dans le prix.
Sous ces conditions, en cas de défaillance, il devient alors possible d’engager la responsabilité du prestataire.
Mais de quoi parle-t-on au juste ?
La notion de management n’est pas très claire au sein des organisations et des projets. Pour certains il s’agit avant tout de communication et animation d’équipe. Pour d’autres, il s’agit d’exercer une forme de séniorité auprès des équipes.
Le schéma que je retiens comme le plus pertinent est celui qui définit le management en pilotage + gestion par opposition à l’exécution.
D’une manière générale, le management est concerné par les quatre phases du PDCA. Les exécutants sont essentiellement concernés par la phase « DO » (Faire).
- Piloter consiste à décider des orientations et modalités et d’en évaluer la pertinence.
- Gérer consiste à suivre l’activité opérationnelle au quotidien, à traiter les données opérationnelles pour la production et son optimisation.
Cette première approche permet de clarifier les rôles au sein de l’organisation.
- Le pilotage incombe essentiellement aux cadres de direction.
- La gestion incombe essentiellement aux cadres intermédiaires et aux responsables d’équipes de production.
La définition des missions relève plus d’une autre typologie sur les trois niveaux de management
- Management stratégique – Établir les buts et en vérifier l’atteinte.
- Management tactique – Choisir les méthodes, définir les modalités et en assurer la pertinence.
- Management opérationnel – Ajuster les modalités au contexte, superviser la mise en œuvre.
Le tableau ci-contre illustre le fait que l’essentiel des activités porte sur le management opérationnel.
D’où l’intérêt de ne pas l’oublier dans l’évaluation de la charge globale de production.
Ne pas négliger la charge de management.
Le ratio de management le plus communément cité dans la littérature est de 15% de la charge de production.
Cela dit, ce ratio n’est pas uniforme et peut avoir son importance sur des grands projets ou services.
Elle doit en particulier se retrouver dans les charges affectées aux différents profils. Comme par exemple dans une prestation de fourniture d’une solution logicielle.
Trop souvent, les charges de pilotage opérationnel et tactique sont sous-estimées, voire ne sont pas effectives.
La conséquence pratique est de rendre la prestation très dépendante du niveau d’expérience de l’équipe opérationnelle.
- Si elle est très expérimentée, le résultat ne devrait pas trop en souffrir en qualité comme en délais.
- Si elle est peu expérimentée, il y a toute probabilité pour que la non-qualité soit au rendez-vous.
Ce second profil est malheureusement trop commun au sein des entreprises qui visent avant tout la marge, en particulier par recours à l’offshore.