Le réflexe le plus répandu en gestion de projet comme en management d’organisation est de privilégier la description des activités, voir dans certains cas les structures et leurs missions. On définit le plan d’action non pas par rapport à sa finalité (le résultat à produire) mais par rapport aux rôles et aux missions. C’est ce type d’approche qui contribue à pérenniser les organisations au détriment de l’efficience …
Je me souviens d’une discussion avec un responsable nouvellement nommé d’une structure. Fier de sa nomination et des ambitions qu’il avait pour cette entité, il me présentait son organigramme et les personnes qu’il envisageait de nommer à la tête de chaque service.
Il fut fortement décontenancé quand je lui demandais ce qu’étaient sensées produire chacune de ces entités ; quel était le service délivré ? Et à qui ?
Sa première réaction a consisté en une réponse largement répandue : responsabiliser les managers (cadres dirigeants et intermédiaires). C’est ainsi que sont mis en place des groupes de travail auxquels il est demandé d’élaborer y compris les éléments stratégiques.
Je crois en l’intelligence collective pour autant qu’elle soit canalisée vers un but défini. C’est le rôle du leader, le rôle du capitaine que de définir le but à atteindre, le résultats à obtenir.
Le management par les objectifs et les résultats conduit naturellement à se poser les questions pertinentes quant aux activités nécessaires et aux ressources à leur consacrer. Les résultats ne découlent pas de l’organisation – ou plus précisément une organisation aura toujours tendance à produire les mêmes résultats. Si on souhaite évoluer, il convient avant tout de se concentrer sur le résultat à obtenir en termes de biens et services, puis de se poser la question de l’organisation la plus pertinente pour les produire.
Sans compter que cette approche offre également l’avantage de donner du sens à l’organisation ou aux propositions d’évolution de cette dernière. Elle offre l’avantage de clarifier les positions de chacun sur le changement : si on adhère au but, soit on adhère à l’organisation proposée soit on en propose une autre qui se veut plus efficace. Dans les deux cas, le projet y est gagnant en termes de motivation et en termes de performance.
Placer les résultats au centre c’est également se donner les moyens de l’évaluation de l’efficacité et de l’efficience (le meilleur résultat au meilleur coût).
En exécution d’un marché, par exemple, si l’obligation n’est qu’une obligation de moyens, il est pratiquement impossible, pour le client, de défendre ses intérêts. De même, si le personnel d’une entreprise ne se voit définies que des missions, au moment des évaluations, les entretiens tournent rapidement à la litanie des excuses et des justifications.
Définir le résultat pratique, concret, mesurable, à atteindre est le seul moyen d’objectivation lors d’évaluations ultérieures.
Même s’il est possible (voir souhaitable) de prendre en compte des éléments conjoncturels et contextuels, le critère ultime de jugement reste l’atteinte ou non des résultats.
C’est une approche qui, malgré sa froideur, a le mérite de poser globalement l’appréciation ainsi que celle des méthodes et des moyens pour parvenir au résultat.
Au fil des années et des expériences, j’ai acquis la conviction que manager ce n’est nullement gérer des ressources ou des processus. C’est avant tout mobiliser l’intelligence et les énergies vers des résultats qui soient parlants pour le plus grand nombre.
Le précepte se résume en trois lettres : RAR pour Résultat, Activité, Ressources. Il remet la logique de définition en bon ordre par rapport à la logique de réalisation :
• R – Il convient en premier lieu de se concentrer sur le résultat à produire ou à obtenir.
• 
A – On en déduit les processus et activités les plus pertinents pour y parvenir.
Il convient de ne pas perdre de vue qu’il y a toujours plusieurs voies pour parvenir à un résultat. Toutes ne se valent pas en termes de performance. Cela signifie également qu’il y a toujours de la place pour l’amélioration.
R – On en déduit les ressources nécessaires.
Là encore il n’y a pas une seule formule possible. La ressource étant, presque par définition, rare, le volume affecté à chaque activité est fonction des volumes et du niveau de qualité souhaités en termes de résultats. Il est possible de compenser entre plusieurs types de ressources : la faiblesse de la ressource interne peut être compensée par de la ressource externe ; la faiblesse de la ressource humaine peut être compensée par des achats (et donc de la ressource financière). Et si la capacité de compensation n’est pas là, cela veut sans doute dire que l’on n’a pas les moyens de ses ambitions.
Et qu’il convient donc de revoir ces dernières à la baisse.